איך מרפאת פיזיותרפיה עם שלושה מטפלים אילפה את כאוס התורים שלה

בעל מרפאת פיזיותרפיה קטנה ניסח את זה בפניי בגלוי בשיחה הראשונה שלנו: "פקידת הקבלה שלי מבלה יותר זמן על הטלפון מאשר עם המטופלים, ואני עדיין מאבד שניים-שלושה תורים ביום לאנשים שפשוט לא מגיעים." המשפט הזה הוא כל מקרה הבוחן בתמצית. מה שבא בהמשך הוא מה שבאמת עשינו בנידון — אנונימי, אבל אמיתי — כולל החלקים שלא הלכו לפי התוכנית.

אני רוצה להיות כן מראש לגבי מה זה כן ומה זה לא. זה לא סיפור הצלחה מבריק שבו כלי אחד תיקן הכול בן לילה. זהו תיעוד מעשי של מרפאה עם שלושה מטפלים שטבעה בבירוקרטיה, השינויים שביצענו לאורך כשישה שבועות, וההבדל שהשינויים האלה עשו ליומן ולחשבון בנק. המספרים כאן הם להמחשה — מעוגלים, אנונימיים, נאמנים לצורת מה שראינו ולא ביקורת מושבעת. אבל הלקחים הם בדיוק מה שלקחנו איתנו.

אם אתם מנהלים מרפאה, סטודיו או כל עסק שבו היומן הוא העסק, תזהו את רוב זה. הפרטים הם פיזיותרפיה. הדפוס הוא אוניברסלי.

המצב: מרפאה טובה נחנקת על ידי דלפק הקבלה שלה

מבחינה קלינית המרפאה הצליחה. שלושה מטפלים, קהל מטופלים נאמן, רשימת המתנה לטיפולים מסוימים. לפי כל מדד שאמור להיות חשוב, היא הייתה בריאה. ובכל זאת הבעלים היה לחוץ, דלפק הקבלה מותש, והיומן מלא בחורים שלא היו אמורים להיות שם.

תהליך קביעת התורים היה ידני לחלוטין ואנושי לחלוטין. מטופלים התקשרו בשעות הפתיחה — מה שאמר שהטלפון צלצל ללא הרף, לעיתים קרובות בזמן שפקידת הקבלה קלטה מישהו או שמטפל היה באמצע מפגש ונאלץ לשבור ריכוז כדי לענות. התורים חיו ביומן נייר וביומן משותף שלא תמיד הסכימו זה עם זה. תזכורות, כשהן בכלל קרו, היו שיחת טלפון שפקידת הקבלה ביצעה אם היה לה זמן, שביום עמוס לא היה.

שני התסמינים שהבעלים חש בהם הכי חזק היו אלה שעלו הכי הרבה. ראשית, מס הטלפון: שעות מכל יום שהתבזבזו על טניס טלפוני עם אנשים שניסו לקבוע, לשנות או לשאול אם בכלל יש להם תור. שנית, אי-ההגעות: בין שניים לארבעה תורים ריקים ביום שבהם מטופל פשוט לא הופיע, כל אחד שעה של זמן מטפל שחויבה לאף אחד.

את הפגישה הראשונה לא העברנו במכירת משהו, אלא בספירה. ביקשנו מפקידת הקבלה לנהל ספירה פשוטה במשך שבוע: כל שיחה נכנסת, על מה היא הייתה, ובערך כמה זמן היא ארכה. בנוסף שלפנו ארבעה שבועות מהיומן וסימנו כל אי-הגעה וכל ביטול ברגע האחרון. אי אפשר לתקן את מה שלא מדדתם, וההערכה האינטואיטיבית של הבעלים — כמו כמעט של כל אחד — התבררה כשגויה בדרכים מעניינות.

מה שבוע הספירה באמת חשף

הספירה הפתיעה את כולם, כולל אותי. הבעלים הניח שגוזל הזמן הגדול ביותר הוא מטופלים חדשים שקובעים תור ראשון. זה לא היה. הקטגוריה הגדולה ביותר של שיחות הייתה מטופלים קיימים שמשנים תור — הזזת תור ביום או יומיים. השנייה בגודלה הייתה אנשים ששאלו פשוט: "מתי התור הבא שלי?". אף אחד מאלה לא דורש בן אדם. שניהם זללו את דלפק הקבלה בחיים.

• בערך 4 מתוך כל 10 שיחות היו שינויי תור או שאלות 'אשרו לי את הזמן' — בירוקרטיה טהורה שמטופל יכול היה לבצע בעצמו.
• קביעת תורים למטופלים חדשים, השיחות שבאמת דרשו שיחה אנושית זהירה, היו מיעוט מהנפח.
• אי-הגעות וביטולים ברגע האחרון התקבצו בעיקר בבקרי יום שני וביום שאחרי חג.
• כמעט אף תור לא קיבל תזכורת, כי תזכורת הייתה משימה ידנית שהפסידה בכל קרב על תשומת לבה של פקידת הקבלה.

המסגור מחדש הזה שינה את כל הפרויקט. לא היינו שם כדי להחליף את פקידת הקבלה בתוכנה. היינו שם כדי להוריד מכתפיה את ה-40% המשעממים והחוזרים על עצמם, כדי שתוכל להקדיש את תשומת לבה למטופלים שמולה ולשיחות שבאמת דרשו אדם. והיינו שם כדי לגרום לתזכורות לקרות אוטומטית, בכל פעם מחדש, ללא קשר לכמה עמוס נעשה היום.

מה שינינו, במילים פשוטות

שמרנו במכוון על היקף קטן. הפיתוי בפרויקט כזה הוא לבנות הכול מחדש — מערכת ניהול מרפאה חדשה, תיקי מטופלים חדשים, חיוב חדש, הכול. כך ניצחון של שישה שבועות הופך להגירה של שישה חודשים שכולם בסוף שונאים. לא נגענו בתיקים הקליניים. שינינו שלושה דברים ספציפיים, ולא יותר.

1. קביעת תורים עצמית אונליין

הקמנו עמוד תורים אונליין שבו מטופלים יכלו לראות זמינות אמיתית ולקבוע, לשנות או לבטל בעצמם — 24 שעות ביממה, לא רק כשהטלפון היה מאויש. כללי הקביעה שיקפו איך המרפאה באמת עבדה: משכי תור שונים לכל סוג טיפול, מרווחים בין מפגשים, שעות העבודה של כל מטפל, וחסימות לשעות שבהן מטפלים לא היו אמורים להיקבע ברצף. הקישור הופיע באתר, בחתימת המייל, ועל כרטיס קטן שחולק בסוף כל מפגש.

2. תזכורות אוטומטיות שבאמת נשלחות

כל קביעה מפעילה כעת אישור אוטומטי, ולאחר מכן תזכורת ב-SMS ובמייל בזמן קבוע לפני התור — עם קישור בנגיעה אחת לאישור, שינוי או ביטול. זוהי האוטומציה המשעממת מסוג כלל-עם-שעון, וזה החלק שהזיז את מספר אי-ההגעות הכי הרבה. חשוב מכול, התזכורת נותנת למטופל דרך קלה לפנות את התור אם הוא לא יכול להגיע, מה שאומר שביטול לעיתים קרובות הופך לחלון שמישהו מרשימת ההמתנה יכול לחטוף.

3. יומן אחד שכולם סומכים עליו

יומן הנייר והיומן המשותף מוזגו למקור אמת יחיד שמתעדכן בזמן אמת ככל שמטופלים קובעים. אין יותר תורים כפולים בגלל ששתי מערכות לא הסכימו. פקידת הקבלה עדיין רואה ושולטת בהכול — היא יכולה לעקוף, לחסום ולקבוע בשם מטופל — אבל היא כבר לא הדרך היחידה שבה תור יכול להיכנס למערכת.

1. 1
   שבוע 1 — מיפוי וספירה

   ליווינו את דלפק הקבלה, ספרנו שבוע של שיחות, ושלפנו ארבעה שבועות של נתוני אי-הגעה. הגדרנו בדיוק איך 'מוגמר' נראה לפני שנגענו בכל כלי.
2. 2
   שבוע 2 — הגדרת כללי הקביעה

   הקמנו סוגי תורים, משכים, מרווחים ושעות של כל מטפל כך שהיומן האונליין יתאים למציאות, לא לתבנית גנרית.
3. 3
   שבוע 3 — חיבור אישורים ותזכורות

   בנינו את האישור האוטומטי ואת תזכורת ה-SMS-ומייל עם קישורי שינוי וביטול בנגיעה אחת.
4. 4
   שבוע 4 — הרצה במקביל

   השארנו את יומן הנייר חי לצד המערכת החדשה במשך שבוע, כדי לתפוס מקרי קצה — שעה חסומה חוזרת של מטפל, סוג טיפול שפספסנו — בסיכון אפס.
5. 5
   שבועות 5–6 — מעבר והדרכת מטופלים

   הוצאנו משימוש את יומן הנייר, הדרכנו את דלפק הקבלה על עקיפות, והתחלנו להפנות פעיל את המטופלים לקישור הקביעה בסוף כל ביקור.

ההטמעה: איפה זה כמעט השתבש

זה היה לא הגון להעמיד פנים שזה עבר בלי חיכוך. שני דברים כמעט הכשילו אותנו, והם שווים יותר מכל מדד הצלחה כי קרוב לוודאי שתיתקלו בהם גם אתם.

הראשון היה החשש המובן של פקידת הקבלה שזה נועד להחליף אותה. זה לא נועד, והנתונים הבהירו זאת — אבל אי אפשר להוציא מישהו מדאגה כזו עם גיליון אלקטרוני. מה שעבד היה למסגר את השינוי כהסרת החלק המשעמם של עבודתה, לא העבודה. תוך שבועיים היא הייתה התומכת הגדולה ביותר של המערכת, כי היא הרגישה את ההבדל בבוקר יום שני. הטלפון הפסיק להיות צינור כיבוי אש.

השני היה פלח מבוגר יותר של המטופלים שבאמת העדיף להתקשר. מעולם לא ניסינו לכפות עליהם לעבור אונליין. הטלפון נשאר פתוח, מאויש ומקבל בברכה. המטרה מעולם לא הייתה לחסל שיחות — היא הייתה להסיר את השיחות שלא דרשו אדם, כדי שאלה שכן דרשו ייענו כראוי. קביעה אונליין היא תוספת לדרך שבה אנשים מגיעים אליכם, לא חומה לפניה.

התוצאות, עם הסתייגויות כנות

הנה מה שקרה לאורך שלושת החודשים שאחרי המעבר, בהשוואה לארבעת שבועות נתוני הבסיס שתיעדנו בהתחלה. אתן את המספרים ומיד אספר לכם למה כדאי להתייחס אליהם ככיוון התקדמות, לא כהבטחה.

הירידה באי-ההגעות הייתה הכותרת, וזו עם הסיבה הברורה ביותר: תזכורת שנוחתת באופן אמין, עם דרך ביטול נטולת מאמץ, הופכת תור שנשכח לתור פנוי. צמצום אי-ההגעות מבערך אחד מכל שבעה לאחד מכל עשרים, במרפאה שמפעילה שלושה מטפלים בימים מלאים, אינו שגיאת עיגול — זהו מספר משמעותי של שעות שניתן לחייב עליהן שמוחזרות מדי שבוע מבלי לראות אפילו מטופל נוסף אחד לתור.

ההסתייגויות הכנות: כל מרפאה שונה, ושיעור אי-ההגעה שלכם תלוי בתמהיל המטופלים שלכם, בטיפולים שלכם ובנורמות המקומיות שלכם לא פחות מאשר בכל כלי. מרפאה שמתחילה משיעור אי-הגעה של 6% לא תראה את אותה תזוזה כמו אחת שמתחילה מ-14%. ושיעור הקביעות מחוץ לשעות הפעילות יהיה תלוי לחלוטין בכמה בעקביות אתם מפנים מטופלים לקישור. המנגנון אמין; הסדר גודל המדויק נתון לכם לגלות.

למה זה עבד כששכל כך הרבה הטמעות כלים לא עובדות

המון מרפאות קונות תוכנת תורים ועדיין לא מרגישות טוב יותר שנה לאחר מכן. ההבדל כאן לא היה הכלי — כלי תורים הם בעלי יכולת רחבה בימינו. ההבדל היה הגישה, וזה מסתכם בכמה החלטות.

מדדנו לפני ששינינו, כך שהפכנו לאוטומטי את הדבר שבאמת עלה כסף ולא את הדבר שהבעלים הניח. שמרנו על היקף קטן עד כדי אכזריות — שלושה שינויים, ללא הגירת תיקים קליניים, שום דבר שלא יכולנו לסיים בשישה שבועות. הרצנו במקביל כך שהמעבר לא נשא שום סיכון. והתייחסנו לדלפק הקבלה כבעל ברית של הפרויקט, לא כמטרה שלו, וזה ההבדל בין צוות שמחבל בשקט במערכת חדשה לבין צוות שמוביל אותה.

שאלות נפוצות