Modelos de preços SaaS: como escolher um de que não se arrependa

Os fundadores agonizam com o logótipo, a página de destino, a redação exata de uma funcionalidade que ninguém vai ler, e depois escolhem um preço em cerca de quatro minutos. Olham para um concorrente, tiram-lhe uns euros, colocam isso numa página de preços e seguem em frente. Meses depois, não conseguem perceber por que crescer parece avançar por areia molhada. Quase sempre, a resposta esteve nessa página de preços desde o início. O preço não é o que se decide por último. É a alavanca que, em silêncio, decide tudo o resto.

Ajudei um bom número de pequenas empresas de software a lançar o seu primeiro produto a sério, e vi a mesma cena repetir-se vezes sem conta. O produto é bom. O mercado existe. Mas o preço foi escolhido por reflexo em vez de raciocínio, e agora joga contra elas: atrai os clientes errados, deixa dinheiro óbvio em cima da mesa ou torna a conversa de venda mais difícil do que o necessário. O que é frustrante é que os erros de preço são lentos. Não fazem nada cair. Apenas limitam, com suavidade, até onde se pode ir.

Este é, então, o guia que dou às pessoas antes de sequer tocarem numa página de preços. Sem vocabulário de MBA, sem folhas de cálculo com doze separadores. Apenas o punhado de modelos que existem mesmo, como saber qual encaixa naquilo que vende e, a parte que toda a gente salta, como testar um preço em vez de se atormentar com ele para sempre.

O preço não é um número, é uma decisão de estratégia

A primeira mudança mental: o seu preço não é uma etiqueta num produto acabado, é uma afirmação sobre a quem se destina o produto e como cria valor. Uma ferramenta a 9 euros por mês e a mesma ferramenta a 290 euros por mês são, na prática, dois negócios diferentes. Atraem clientes diferentes, exigem um apoio diferente, vendem-se por canais diferentes e sobrevivem a taxas de abandono diferentes. O número põe toda a máquina em movimento.

É por isso que copiar um concorrente é tão perigoso. Vê o preço dele, mas não vê os seus custos, o seu financiamento, as suas margens nem os acordos que fecha nos bastidores. Baixar o preço de um rival que não compreende não é uma estratégia: é uma forma de herdar os erros dele com desconto. O preço que cobra tem de nascer do seu valor e da sua economia, não da dele.

Há investigação por detrás dessa citação que foi repetida tantas vezes que quase se tornou um clichê, mas continua verdadeira porque é estrutural. Quando ganha um cliente a um preço mais alto, quase toda essa receita adicional cai diretamente no resultado. Não há produto extra para fabricar, nem envio extra. É esse o prémio que jaz por reclamar na maioria das páginas de preços: não mais clientes, mas o preço certo para aqueles que já convence.

Os modelos de preços que existem mesmo

Tire o jargão e, no software, existe na verdade apenas um punhado de modelos de preços. A maioria dos produtos de sucesso é uma mistura de dois ou três. Aqui fica cada um em termos claros, com as situações em que brilha e aquelas em que lhe faz mal em silêncio.

Tarifa fixa: um preço, tudo incluído

Um preço, um produto, sem escalões. É a coisa mais fácil do mundo de compreender e de vender: nada para calcular e nada para discutir. O senão é que um preço único não consegue captar a diferença entre o seu cliente mais pequeno e o maior. Um utilizador individual e uma equipa de 50 pessoas pagam o mesmo, o que significa que é demasiado caro para o pequeno ou demasiado barato para o grande. A tarifa fixa é um ponto de partida brilhante e um estado permanente fraco.

Por utilizador: preço consoante o número de utilizadores

Cobra por cada pessoa que inicia sessão. É intuitivo, cresce de forma natural à medida que a equipa de um cliente cresce e é fácil de prever. A desvantagem é real: o preço por utilizador pode penalizar a adesão em silêncio. Se cada novo acesso custa dinheiro, os clientes racionam o acesso: partilham uma única conta ou mantêm os utilizadores ocasionais de fora, e isso é o oposto do que pretende. Quanto mais o seu valor depender de muitas pessoas o usarem, com mais cuidado deve pensar antes de avançar para um preço puramente por utilizador.

Por consumo: paga o que consome

O cliente paga em proporção do quanto usa: mensagens enviadas, faturas processadas, gigabytes armazenados, chamadas à API efetuadas. Quando é bem feito, parece profundamente justo, porque a fatura acompanha o valor. É também o modelo que escala de forma mais natural com o sucesso de um cliente. O compromisso é a previsibilidade: os clientes ficam nervosos com faturas que não conseguem prever, e o seu próprio planeamento de receita também. O preço por consumo precisa quase sempre de proteções (limites, plafonds incluídos, alertas) para transmitir segurança.

Por escalões: bom, melhor, ótimo

A conhecida página de preços de três colunas. Os escalões são populares por uma boa razão: permitem que um único produto sirva um amador, uma equipa em crescimento e uma grande empresa sem forçar nenhum para a casa errada. O perigo é a complexidade. Defina mal as fronteiras entre escalões e ou prende os clientes num plano que não serve ou treina-os a espremer o máximo valor da opção mais barata. Um bom escalonamento é a arte de pôr a funcionalidade certa na prateleira certa.

Freemium e testes gratuitos

Não são bem modelos de preços, mas estratégias de aquisição que moldam tudo à sua volta. Um teste gratuito dá acesso completo por tempo limitado; um plano freemium dá acesso limitado para sempre. Os testes gratuitos servem produtos cujo valor é óbvio depressa. O freemium serve produtos que se tornam mais valiosos quanto mais tempo se fica, ou que se espalham entre colegas. Ambos são caros de manter (os utilizadores gratuitos custam dinheiro real em apoio e infraestrutura), por isso nenhum deve ser a opção por omissão. São uma aposta deliberada em que alguns desses utilizadores gratuitos convertem.

Encontre a sua métrica de valor antes de tudo o resto

Aqui está a pergunta que importa mais do que o modelo que escolhe: qual é a única coisa de que os seus clientes obtêm mais à medida que obtêm mais valor? Essa coisa é a sua métrica de valor, e escolhê-la bem é o mais próximo que o preço tem de um segredo. É a unidade ao longo da qual escala o seu preço: utilizadores, projetos, contactos, transações, gigabytes, locais.

Uma boa métrica de valor tem três qualidades. Acompanha o valor que o cliente sente, de modo que pagar mais signifique mesmo obter mais. É fácil de compreender, de modo que ninguém precise de uma calculadora para prever a fatura. E cresce com o cliente, de modo que a sua receita suba de forma natural à medida que ele tem sucesso, em vez de exigir uma renegociação todos os anos. Quando a métrica é certa, a expansão acontece sozinha; quando é errada, luta para sempre por aumentar os preços.

Um CRM para equipas pequenas pode escalar por contactos ou por utilizadores. Uma ferramenta de marcações pode escalar por marcações ou por locais. Uma ferramenta de faturação pode escalar por faturas processadas. Nenhuma destas é certa de forma automática: a arte está em escolher aquela que alinha o seu incentivo com o sucesso do cliente, de modo que, quando ele ganha, o senhor ganha, e nenhuma das partes se sente espoliada.

Como escolher mesmo, em cinco passos

Chega de teoria. Se está sentado em frente a uma página de preços em branco, eis a ordem por que eu trabalharia. Não lhe dará um preço perfeito à primeira tentativa (nada dará), mas leva-o a um ponto de partida sensato e defensável que pode depois melhorar.

1. 1
   Dê um nome ao valor que entrega

   Numa frase, o que recebe o cliente de facto? Tempo poupado, dinheiro ganho, risco eliminado? Atribua-lhe um valor monetário aproximado. Não pode pôr preço a um valor que não sabe descrever.
2. 2
   Escolha a sua métrica de valor

   Escolha a unidade que cresce com esse valor: utilizadores, consumo, projetos, locais. Esta decisão molda todos os modelos que se seguem, por isso dedique-lhe tempo a sério.
3. 3
   Escolha um modelo que encaixe na métrica

   Por utilizador se o valor escala com as pessoas, por consumo se escala com o volume, por escalões se serve dimensões de cliente muito diferentes. Na maioria das vezes, uma mistura.
4. 4
   Defina o número real a partir do valor, não do custo

   Ancore o preço ao valor do passo um, uma fração daquilo que poupa ou faz ganhar ao cliente, e não àquilo que o produto lhe custa a operar. O custo é o seu piso, nunca o seu objetivo.
5. 5
   Desenhe dois ou três escalões, não sete

   Dê às pessoas uma entrada barata clara, um meio óbvio de «a maioria escolhe este» e um plano superior para os grandes clientes. Resista à tentação de acrescentar mais: a confusão mata as conversões.

Repare que o valor real em euros aparece no passo quatro, não no passo um. É deliberado. O número é a parte fácil depois de ter feito o raciocínio por baixo. Os fundadores que começam pelo número («vamos cobrar 19 euros, parece bem») trabalham ao contrário, e isso nota-se.

As armadilhas em que quase toda a gente cai

Alguns erros de preço são tão comuns que são quase um rito de passagem. Conhecê-los de antemão não o tornará imune, mas ajudá-lo-á a apanhar-se a si próprio antes de lhe custarem um ano.

• Preço de custo mais margem: definir o preço como «quanto me custa mais uma margem». Aos clientes não importa quanto lhe custa; importa quanto vale para eles.
• Pôr o preço demasiado baixo por medo. Um preço baixo não só encolhe a receita, sinaliza pouco valor e atrai os clientes mais exigentes e menos fiéis.
• Demasiados escalões e extras. Cada escolha extra na página é um motivo para hesitar. A complexidade parece-lhe minuciosa e ao comprador é exaustiva.
• Nunca aumentar os preços. O seu produto melhora todos os anos; um preço congelado desde o lançamento é um desconto silencioso e cumulativo que está a oferecer.
• Esquecer-se de manter as condições dos clientes existentes quando muda o preço: uma forma rápida de transformar utilizadores fiéis em utilizadores irritados.
• Escolher uma métrica de valor que os clientes possam contornar, de modo que extraiam o máximo valor enquanto permanecem no plano mais barato possível.

Se levar uma só coisa desta secção: o seu primeiro instinto sobre o preço é quase sempre demasiado baixo. O medo de afastar as pessoas é ruidoso e imediato; o custo de um preço baixo é silencioso e distribuído por anos. Na dúvida, teste um número mais alto do que aquele com que se sente confortável. O que nos leva à parte que toda a gente salta.

Como testar preços em vez de adivinhar

Aqui está a verdade libertadora: não tem de acertar no preço no primeiro dia, e de qualquer forma não consegue. O preço não é uma decisão que se toma uma vez e se grava em pedra. É uma hipótese que testa e ajusta à medida que aprende. Encará-lo assim retira quase toda a pressão: não está a tentar ser perfeito, está a tentar estar mais ou menos certo e depois continuar a melhorar.

Comece por perguntar, antes de lançar

Antes de um único preço estar ativo, fale com dez clientes potenciais. Não pergunte «pagaria X?»: as pessoas são péssimas a prever o seu próprio comportamento e serão delicadas. Pergunte antes quanto gastam atualmente a resolver este problema, quanto valeria para elas uma solução e a que preço lhes pareceria tão barata que duvidariam da qualidade, e tão cara que iriam embora. Essas duas fronteiras dizem-lhe mais do que qualquer inquérito.

Depois lance, e observe os sinais certos

Assim que os preços estão ativos, os dados dizem-lhe coisas que as conversas não conseguem. Se quase ninguém hesita perante o seu preço, está demasiado baixo: aumente-o. Se perde negócios especificamente no preço, escave para perceber se é mesmo o preço ou a narrativa de valor em redor. Observe que escalão as pessoas escolhem de facto, onde sobem de plano e onde abandonam. Cada um destes é um sinal a apontar para o seu próximo ajuste.

Mude os preços com critério, não constantemente: andar aos solavancos com a página de preços corrói a confiança. Mas um aumento de preço ponderado uma ou duas vezes por ano, a par de melhorias genuínas no produto, é um dos hábitos mais saudáveis que uma empresa de software pode construir. As empresas que sofrem não são as que aumentam os preços; são as que têm demasiado medo de alguma vez lhes tocar.

Construa o seu produto para que o preço possa mudar

Um ponto prático que se ignora até doer: a forma como constrói o seu software determina com que facilidade poderá mudar-lhe o preço mais tarde. Se os seus planos, limites e flags de funcionalidades estão cravados no código, cada experiência de preço torna-se um projeto de engenharia, e assim deixa de experimentar. As equipas que iteram livremente sobre o preço são as que o conceberam para isso desde o início.

Não é preciso muito. Mantenha os seus escalões, limites e permissões como configuração em vez de condições espalhadas. Torne possível manter um grupo de clientes num plano antigo sem bifurcar o código. Registe o consumo por cliente desde o primeiro dia, mesmo que ainda não fature por ele: vai querer esses dados no momento em que considerar uma métrica por consumo. Um pouco de previsão aqui é a diferença entre o preço ser um botão que pode rodar e uma parede que tem de demolir.

Perguntas frequentes